Design hat seine Wurzeln in der Produktentwicklung und legt den Schwerpunkt tendenziell auf die Machbarkeit. Im Design Thinking sieht man dagegen die Nutzer als Treiber des Innovationsprozesses und legt den Fokus entsprechend stark auf die Nützlichkeit. Gemäss unserem Verständnis muss jede Neuerung aber auch lebensfähig sein. Bei der Lösungsentwicklung sehen wir deshalb das Wertangebot Im Schnittbereich von Nützlichkeit, Machbarkeit und Lebensfähigkeit.
Gemeinhin wird die Bedeutung von Geschäftsmodellen vor allem im Kontext mit der Neugründung von Firmen gesehen. In unserer Praxis stellen wir immer wieder fest, dass Geschäftsmodelle ganz generell helfen, die Logik der Wertschöpfung eines Unternehmens oder einer Organisation zu hinterfragen und zu klären. Wenn wir Lösungen entwickeln, ist bei uns deshalb die Veränderung bzw. Entwicklung des zugrunde liegenden Business Modells integraler Bestandteil des Prozesses. Wir sehen unsere Methodik als Weiterentwicklung des Design Thinking und nennen sie deshalb Business Design Thinking oder kurz Business Design (Kollegen haben unser Vorgehen auch schon als Design Thinking 2.0 bezeichnet).
Im Busines Design Prozess gilt es immer wieder die folgenden elementaren Fragen zu beantworten:
WAS ist das Wertangebot? Letztlich wird der Kunde oder generell der Stakeholder mein Angebot nur dann auswählen, wenn es für ihn einen offensichtlichen Nutzen verspricht. Das Wertangebot besteht aus einem Paket von Produkten und/oder Dienstleistungen, welche ein Problem lösen oder ein Bedürfnis befriedigen.
WER sind die Stakeholder? Stakeholder bilden das Herz jedes Geschäftsmodells. Eine Organisation bedient ein oder mehrere Stakeholdersegmente. Für eine optimale Befriedigung der Bedürfnisse braucht es ein klares Stakeholderprofil.
WIE wird der Nutzen generiert? Ein Geschäftsmodell muss erklären, nach welcher ökonomischen Logik ein Stakeholdernutzen generiert wird. Was sind die Aktivitäten? Welche Ressourcen braucht es? Gibt es Synergien mit Partnern?
WIEVIEL Aufwand/Nutzen ist nötig? Ein Geschäftsmodell ist nur dann lebensfähig, wenn die in der Wertschöpfungskette entstehenden Kosten durch die aus der Erbringung von Leistung erzielten Einnahmen gedeckt werden können bzw. wenn der nichtmonetäre Nutzen mit dem Aufwand im Gleichgewicht ist.
Wenn wir die Situation noch etwas breiter analysieren, so fragen wir nach Veränderungspotenzial bei den Partnerschaften, Aktivitäten, Ressourcen, Kundenbeziehungen und Kommunikationskanälen. Duch eine systematische Auseinandersetzung mit der Logik einer betrieblichen Organisation eröffnet sich nicht selten ein überraschendes Innovationspotenzial.
